Toate schimbările tehnologice şi inovaţiile din ultimii 10 ani au schimbat complet modul în care dezvoltăm afaceri, comunicăm şi ne trăim astăzi viaţa.

Tehnologia este indispensabilă în aproape toate aspectele personale şi profesionale, generând noi posibilităţi de conectare, comunicare şi inovare. Schimbările tehnologice au creat o adevărată revoluţie în materie de comunicare şi acces la pieţe potenţiale, oriunde în lume, prin orice mijloc posibil atât în mediul on-line cât şi în cel off-line.

Realitatea augmentată, maximizarea tehnologică, inteligenţa artificială, comunicarea în mediul on-line şi experientele off-line puse la dispoziţia noastră, fie că suntem consumatori de anumite bunuri sau servicii, fie ca noi suntem parte a procesului de inovare şi de producţie, generează ocazii şi noi oportunităţi pentru a facilita pe piaţă produse şi servicii. Astfel, firma le poate oferi la doar un click distanţă, oriunde în lume, la cel mai bun pret, în cele mai bune condiţii. Reducerea legăturii între idee, producător, ofertant şi client, creează noi canale de generare de venituri, noi pieţe, noi idei şi posibilităţi de a genera “incremental innovation” şi “distruptive innovation”.

România se adaptează din ce în ce mai mult acestor noi tendinţe şi reuşeşte să asimileze noile schimbări. Totuşi, la nivel antreprenorial, există un număr considerabil de IMM-uri care nu au un sistem de planificare strategică, un program bine definit de inovare şi generare de produse şi servicii noi sau un plan de comunicare internă şi externă strategică. Aceste mici companii acţionează în virtutea cerinţelor imediate ale pieţei şi a flerului antreprenorului, dar nu reuşesc să supravieţuiască unor schimbări majore sau a unor crize politice, economice nepreconizate. Aceste companii riscă să nu fie sustenabile pe termen lung şi nu pot genera un impact major în domeniul lor de activitate.

Antreprenorii trebuie să treacă prin procese de instruire şi organizare a sistemelor de management strategic, să înţeleagă importanţa proceselor de comunicare internă şi externă, să investească în tehnologie şi în automatizarea proceselor, să îşi optimizeze fluxurile de inovare, producţie, instruire personal şi generare de produse şi servicii pe piaţă. Optimizând toate aceste procese, compania devine un tot unitar care lucrează optim cu toate resursele de care dispune, anticipând cerinţa pieţei şi generând satifacţia si fidelizarea consumatorilor. Compania devine astfel relevantă pe piaţă şi îşi menţine locul în topul preferinţelor consumatorilor oriunde s-ar afla aceştia.

 

1. Aspecte teoretice şi practice

La nivel macroeconomic, inovaţiile au avut mereu un impact pozitiv asupra dezvoltării organizaţiei şi a angajaţilor, fiind factori cheie în succesul afacerii şi cel mai important factor în creşterea profitabilităţii companiei. Tehnologiile, procesele, produsele şi serviciile noi sunt esenţiale pentru supravieţuirea economică a oricărui tip de afacere.

Se deschid astfel noi ocazii pentru teoria şi practica comunicării strategice corporatiste. Comunicarea strategică de business modelează mesajul, construieşte încrederea, creează reputaţia şi administrează relaţiile simbolice cu stakeholderii interni şi externi pentru a susţine dezvoltarea organizaţională şi a asigura libertatea acţiunilor organizaţionale.

Noţiunile de noi tehnologii, procese şi produse noi, ca factori cheie pentru succesul economic, fac din comunicarea inovaţiei o parte integrantă a comunicării strategice a unei companii.

Conceptele apărute recent în managementul inovaţiei (“Block Chain”, “Industry 4.0”, “Internet of things”, “AI Cars”) şi măsurile luate pentru a formula pe înţelesul consumatorilor toate aceste inovaţii în interacţiunile de zi cu zi, creează noi oportunităţi de comunicare şi stabilire contacte cu aceştia. Într-o eră a globalizării, procesele inovaţiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaţiei ar trebui să fie înţeles mai degrabă ca un proces integrat, cooperativ ce trebuie planificat, controlat strategic şi sprijinit în mod fundamental de către comunicare. Astfel, procesul de comunicare devine vital pentru planificarea strategică a viitorului companiei.

Companiile nu mai creează idei în laboratoare bine păzite, ţinute în secret până când acestea sunt gata pentru transpunerea în sectorul marketing-ului. În era „inovaţiei deschise”[1], diferiţi stakeholderi interni sau externi sunt implicaţi sistematic în procesul inovaţiei. Majoritatea invenţiilor şi patentelor de astăzi nu mai sunt create de o singură companie. Platformele de software open source şi tehnologiile de comunicare mobilă sunt doar două exemple care indică faptul că reţelele de inovare dintre companii, clienţii şi partenerii lor au din ce în ce mai multă importanţă. În acest context, devin esenţiale o comunicare şi o cooperare sistematica cu diferiţi stakeholderi implicaţi. Pot fi create idei inovatoare la scară naţională sau regională. Apar astfel relaţii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicării – de exemplu, prin evenimente de brainstorming, prin hub-uri şi conferinţe tematice, prin reviste de specialitate sau prin platforme on-line dedicate, care încurajează sprijinul de idei între grupurile high-tech regionale, freelanceri, creativii din diverse domenii sau simpli consumatori.

Cu toate acestea, teoria socială a fost cea care a relevat cea mai importantă legatură între inovaţie şi comunicare. În lucrarea sa, în care explică „reţelele inovaţiei”, cercetătorul finlandez Ilkka Tuomi a subliniat faptul că inovaţia apare doar atunci când se schimbă practicile sociale[2].

Noile tehnologii şi procese nu pot fi definite şi implementate raţional de o singură companie sau un inventator, ci ele trebuie acceptate şi încorporate într-o reţea largă de stakeholderi relevanţi. Utilizatorii pot chiar să asocieze unei invenţii sensuri complet diferite.

Prin urmare, inovaţiile apar doar în urma interacţiunii dintre diferiţi actori sociali: „Inovaţia înseamnă … mai mult să creezi sens decât să creezi lucruri” (Iilkka Tuomi). Acest lucru indică faptul că şi comunicarea trebuie să fie parte integranta a procesului inovaţiei, sprijinind fiecare etapă, de la generarea ideilor până la penetrarea pe piaţă, construirea relaţiilor cu angajaţii, partenerii de cercetare şi dezvoltare, clienţii, concurenţa, politicile organizaţiei, organizaţiile non-guvernamentale, jurnaliştii şi alţi stakeholderi relevanţi.

Inovarea poate fi un factor de succes în toate sectoarele unei organizații și în toate etapele ciclului de viață al unui produs (de la cercetare, dezvoltare, fabricare, distribuție și marketing, mentenanță, până la retragerea produsului și eliminarea sau reciclarea acestuia), cât și în domeniul organizațional. Acest aspect indică faptul că managementul inovaţiei depinde foarte mult de comunicarea strategică.

În contextul modern al comunicării inovaţiilor, comunicarea strategică facilitează procesele pe trei nivele:

• La nivel macro, declanşează dezbaterile publice despre idei şi tehnologii noi, generând astfel discuţii şi permiţând conexiunea la diverse grade de interes.
• La nivel mediu, campaniile şi programele de comunicare instituţionalizate sunt necesare pentru crearea şi înţelegerea inovaţiilor în interacţiunile organizatiilor cu stakeholderii relevanţi.
• La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovaţiei dacă mediază corect munca si cercetarea sa, produsele si serviciile pe care le dezvolta pentru binele clientilor si partenerilor sai. Aceasta include relaţiile personale din afara organizaţiei, precum cele din asociaţii, dar include de asemenea şi sarcina cea mai importantă: comunicarea de tip leadership îndreptată către angajaţi.

În contextul managementului inovaţiei, toate aceste niveluri generează diverse forme şi tipuri de  promoteri/ ambasadori/ purtători de cuvânt care să promoveze, să explice şi să faciliteze informaţia pe piaţă, prin diverse canale şi diverse forme de comunicare. Promoterii comunicării ştiu cum să implice şi să convingă oamenii, stiu cum sa atraga alti sustinatori, potentiali investitori sau sa faca fundraising. Ei se folosesc de imagini, exemple şi cele mai bune studii de caz pentru a indica toate posibilităţile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele şi serviciile noi, atât pentru ei, cât şi pentru întreaga societate.

 

2. Procesul de comunicare, un pilon important în dezvoltarea companiei

Pentru a planifica cât mai bine procesele de comunicare internă şi externă, companiile şi specialiştii inovează diverse forme de planificare strategică care să sprijine procesele de management, de la viziune până la implementare şi evaluare de rezultate concret obţinute.

De exemplu, modelul Balanced Scorecard (BSC), unul dintre cele mai performante sisteme de management şi instrumente de planificare strategică, rǎspândit în mediul de business international, îmbunǎtǎţeşte comunicarea externǎ şi internǎ şi, de asemenea, monitorizeazǎ performanţa unei organizaţii plecând de la obiectivele strategice ale acesteia până la analiza impactului acţiunilor întreprinse cu rezonanţă pentru viitor. Modelul BSC dezvoltat de Norton şi Kaplan reprezintă în fapt un instrument global şi complex de conducere adecvat pentru concretizarea, implementarea şi controlul strategiilor firmei.

În cadrul BSC-ului, atenţia managerilor este îndreptată in principal către indicatorii non-financiari cu rol de evaluare a gradului de satisfacere a clienţilor, a angajaţilor şi a partenerilor, durata proceselor şi a calităţii rezultatelor  ce se doresc a fi obţinute. Indicatorii respectivi, numiţi si “indicatori timpurii”, ajută şi înlesnesc anticiparea performanţei financiare viitoare ale firmei, pentru că numai cu o echipă motivată, ce acţionează conform unor procese eficiente, orientate către client, pe o piaţă cu consumatori satisfăcuţi, oferind produse performante realizate în condiţii de eficienţă economică se poate realiza dezvoltarea durabilă în condiţii de profitabilitate.

Translatarea misiunii în rezultatele aşteptate gânditǎ de Robert Kaplan şi David Norton prin BSC porneste de la misiunea companiei, care trebuie să răspundă la o întrebare simplă: “De ce existăm?” şi apoi se translatează către viziune (ce dorim să facem), valorile în care compania crede, strategia care şi-o propune ca şi plan de acţiune, procesul de implementare şi iniţiativele strategice de acţiune şi inovare ce pot genera anumite rezultate materiale şi imateriale strategice.

 

 

Conform sistemului BSC, misiunea şi valorile rămân stabile de-a lungul timpului. Viziunea organizaţiei constituie o proiecţie care clarifică direcţia organizaţiei şi ajută indivizii să înţeleagă de ce şi cum ar trebui să sprijine organizaţia. Strategia este dezvoltată în condiţii instabile impuse de lumea reală.

 Obiectivele si indicatorii de performanţă sunt grupaţi în patru perspective, legate prin relaţii de tip cauză-efect:

• Perspectiva financiară (cum ne percep acţionarii?)
• Perpectiva clienţi (cum ne percep utilizatorii? )
• Perspectiva procese interne

      (în ce procese trebuie să excelăm pentru a avea succes?)

• Perspectiva personal şi inovare

   (cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele ?)

Perspectiva clienţilor este cea care poate genera plusvaloare şi este relevantă pe piaţă, poate face companie vizibilă şi atractivă pentru a satisface cerinţele clienţilor săi.

Filozofia recentă de management a arătat o creştere a importanţei concentrării pe utilizator şi a satisfacţiei clientului în orice organizaţie. În dezvoltarea metricilor de satisfacţie, clienţii ar trebui să fie analizaţi în termeni de categorii de clienţi şi tipul proceselor pentru care se asigură un produs sau un serviciu.

Conform BSC, secţiunea de Customer & Stakeholders pune accent pe valoare pe care o companie o oferă clienţilor săi şi pe importanţa măsurării gradului de satisfacţie a acestora pentru a-i fideliza. Din punctul de vedere al clientului, performanţa unei companii se măsoară prin modul în care aceasta le stă la dispoziţie, cum le satisface cerinţele şi cât de mult este deschisă să îi asculte şi să inoveze pentru ei.

Atât timp cât o companie va inova şi va răspunde cerinţelor clienţilor săi, înseamnă că aceasta doreşte să creeze un impact pozitiv şi să genereze plus valoare în societate. A crea valoare pentru clienţi şi prospecţi va genera profituri, noi canale de inovare şi de acces pe pieţe noi. Acestea trebuie să genereze procese de Customer Value Proposition (CVP), ce pun în valoare concret beneficiile nete pe care le obţine un consumator în urma interacţiunii cu compania, produsele şi serviciile sale. Consumatorul poate fi astfel impactat la nivel fizic (calitatea produsului, formă, pret, modalitate livrare, utilitate etc), relational (interactiunea care o creaza cu angajaţii şi cu compania, accesibilitatea serviciilor etc) şi la nivel emoţional (cum l-au făcut să se simtă şi ce experienţe i-a generat).

Pachetul de beneficii pe care o companie îl poate livra clienţilor şi consumatorilor săi este generat de filozofia de business pe care aceasta o promovează în piaţă prin misiunea şi viziunea sa.

Astfel, procesul de comunicare strategică a companiei va fi puternic fundamentat pe princiipii şi valori în care crede, mai presus de simplu profit şi cu dorinţa de îmbunătăţire socială şi dezvoltare durabilă.

Spre deosebire de practicile obişnuite de relaţii publice, comunicarea strategică se concentrează asupra principalelor practici care generează şi controlează succesul organizaţional. De asemenea, comunicarea strategică măreşte aria tacticilor tradiţionale ale comunicării instituţionalizate pentru a putea administra mesajele transmise în cadrul tuturor tipurilor de interacţiuni cu stakeholderii interni şi externi.

Comunicarea va juca astfel un rol nou în promovarea managementului inovaţiei ce poate fi dobândit prin înţelegerea dintr-o perspectivă nouă a comunicării de leadership. Conceptele teoretice şi descoperirile experimentale pot fi integrate într-un sistem circular al comunicării de leadership în ceea ce priveşte inovaţia, care combină dimensiunile sociale, cognitive, afective şi conative ale noului rol al managementului comunicării în procesul de inovaţie.

 

3. Comunicarea prin strategii de marketing şi de relaţii publice

Astăzi oamenii nu mai vor doar să beneficieze de un anumit produs, să participe la un concert sau să mănânce o simplă mâncare dintr-un meniu frumos colorat… ei doresc experienţe, trăiri, amintiri de neuitat şi momente “WOW” care să îi scoată din rutină şi din provocările cu care se confruntă.

De exemplu, companii internaţionale precum Uber, Google, Skype, Dreamtrips sau companii româneşti precum Mobexpert, Dedeman, BitDifender au apărut în urma dorinţei de a genera produse, servicii şi experienţe diferite faţă de ceea ce exista la un moment dat pe piaţă. Au identificat nişa de piaţă, cerinţa, preferinţa sau nemulţumirea prospecţilor şi au căutat să inoveze la cel mai înalt nivel. Astăzi sunt considerate companii inovatoare cu un marketing de tip distruptive şi cu mii şi milioane de utilizatori sau followeri. Aceste companii au generat o cultură a inovaţiei şi caută să suprindă zi de zi prin tot ceea ce oferă pe piaţă.

Având în vedere dezvoltarea tehnologică şi posibilitatea accesării oricărui tip de informaţie la distanţă de un click, mulţi consumatori doresc să se conecteze din ce în ce mai mult cu companiile pe care le agreează, să le consume produsele şi serviciile în locuri şi moduri diferite şi solicită experienţe inedite. In acest sens, crearea de campanii, instrumente de comunicare şi interactiune reală trebuie gândite şi programate astfel încât rezultatele obţinute să genereze maxim de satisfacţie pentru consumatorii săi, să îi facă să vorbească şi să recomande produsele şi serviciile companiei pentru a genera profituri cât mai mari.

Industria de evenimente reprezintă un canal important în acest sens pentru că este printre puţinele în care consumatorul şi clientul potential pot interacţiona concret cu produsele, serviciile, angajaţii şi partenerii companiei. Aici ei pot testa, experimenta şi consuma sub diverse forme produsele şi serviciile sale, pot înţelege filosofia companiei, pot testa şi pot participa activ la procesul de inovare.

Evenimentele corporate pot fi foarte variate şi există posibilitatea organizării sau afilierii la cel puţin unul din aceste tipuri: conferinţe şi întâlniri, şedinţe şi traininguri, târguri si expoziţii, misiuni economice şi călătorii de afaceri, teambuildinguri, evenimente outdoor sau de entertainment, festivaluri, evenimente muzicale, culturale, sportive şi de arta etc.

Când crează un eveniment, compania accesează şi lucrează cu o multitudine de resurse şi canale, integrează facilităţile tehnologice, artistice şi ospitaliere. Efortul depus în acest sens este major şi trebuie programat şi organizat optim. Oamenii de marketing trebuie să lucreze cu toate departamentele companiei şi un număr mare de furnizori şi parteneri. Fără un sistem de planificare, coordonare, implementare, control şi măsurarea eficientei acţiunilor întreprinse, compania riscă să cheltuiască foarte mulţi bani şi să nu ştie ce canal şi ce intrumente îi aduc cu adevărat profit.

Antreprenorii trebuie să înveţe să lucreze cu sisteme de monitorizare şi de management strategic, cu CRM-uri, cu scheme şi diagrame GANTT, aplicaţii on-line dedicate şi să delege sarcinile şi responsabilităţile către echipa de proiect. Istoricul şi materialele ce vor rezulta în urma acestui proces de management şi de supervizare strategică vor fi astfel o temelie puternică pentru raportate şi planificare viitoare predictibilă.

Echipa AGEO Biz prin programul de management strategic SEMSO si consultanta marketing si relatii publice va pune la dispozitie o echipa specializata care poate dezvolta pentru si impreuna cu dumnevoastra strategii si planificari pentru reusita companiei pe care o reprezentanti pe piata.

Autor: Ec. Amalia Georgescu

 

Note:

[1] Chesbrough, Henry William, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Press, 2006

[2] Tuomi, Ilkka, Networks of Innovation. Oxford University Press, 2002

 

Bibliografie:

Chesbrough, Henry William, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Press, 2006

Con, Jordan, B2B Marketing Attribution, Bizible Inc., USA, 2016

Imbriale, Robert, Marketing motivational, Editura AMSTA Publishing, Bucuresti, 2008

Scott, David Merman, The New Rules of Marketing and PR, ediţia a V-a, Editura John Wiley & Sons, Canada, 2015

Ştefănescu, Daniela, Silivestru, Maria, “Balanced Scorecard – instrument de planificare strategică”, articol publicat în Revista Română de Statistică nr. 2/2012

Tuomi, Ilkka, Networks of Innovation. Oxford University Press, 2002

Surse on-line:

How do succesful companies innovate?

https://blog.bizzabo.com/corporate-event-management-guide

https://www.balancedscorecard.org/Portals/0/AlignTheOrgPeoplePurposePerformance.pdf

https://www.balancedscorecard.org/portals/0/pdf/Customer_Value_Proposition_BSI_Ndaa.pdf

http://www.pr-romania.ro/articole/comunicarea-inovatiei/113-inovatie-comunicare-si-leadership-noi-evolutii-in-comunicarea-strategica.html

Cercetari inovative in Management si Tehnologie

E-Merging Media: Communication and the Media Economy of the Future